por Bibiana Nilsson

Em março, realizamos um webinar que teve como foco os resultados da pesquisa: “Aprendizagem - Desafios e Relevância do C-level”, iniciada pela teya em 2020 e que investigou como os altos executivos brasileiros fazem para manter a relevância do seu conhecimento aplicado aos negócios. Com mediação de Alexandre Santille, o encontro trouxe as reflexões de Natália Dias (CEO - Standard Bank Brasil), Patrícia Próspero (Head de RH Americas - Cisco) e Luís Eduardo Cunha (Diretor de Operações e Atendimento - Itaú) sobre alguns pontos do relatório final, disponível aqui. 
 

Segundo os resultados da pesquisa, de acordo com executivos C-Level, a média de tempo de relevância do conhecimento e habilidades é de 5,29 anos - um resultado condizente com outros estudos, em que executivos exprimem que, sem aprendizagem contínua (formal ou informal) seu conhecimento fica obsoleto em 5 anos.  

A média de obsolescência do conhecimento foi menor entre pessoas com até 40 anos (3,11 anos) e acima de 61 anos (3,67 anos). Além de variar de acordo com a faixa etária dos participantes da pesquisa, a estimativa de tempo de relevância do conhecimento foi diferente também entre homens e mulheres: 5,46 e 4,93 anos respectivamente.

Surpresa e reflexão Natália Dias considerou alta a média de anos (5,29) encontrada pela pesquisa, considerando o contexto volátil que estamos vivendo e a mudança para uma economia exponencial. De acordo com a CEO do Standard Bank Brasil, estamos passando por mudanças profundas e impactantes, que têm transformado as estruturas das organizações e seus modelos de negócio. Sob tais circunstâncias, o foco da aprendizagem deve ser lançado sobre o desenvolvimento de competências transferíveis e habilidades socioemocionais (como apontado pelo relatório do Fórum Econômico Mundial sobre o futuro do trabalho), sem perder de vista uma perspectiva mais ampla e flexível, atentando para novas formas de aprender, inclusive além da área de atuação no mercado. Para Natália, nessa busca por conhecimento, as mulheres muitas vezes saem na frente com relação aos homens, justamente por terem um caminho com mais obstáculos até o C-Level. A trajetória de treinamento e preparação mais longa traz para o gênero feminino nutre um outro olhar sobre o contexto e o prazo de validade do conhecimento, o que pode ter influenciado o resultado encontrado pela pesquisa, de acordo com Natália. A Head de RH Americas na Cisco, Patrícia Próspero também se surpreendeu com a média de obsolescência em um primeiro momento. No entanto, após refletir a respeito da própria carreira, se deu conta que, mesmo os conhecimentos adquiridos ao início de sua trajetória de 30 anos no mercado muitas vezes ainda lhe eram úteis - uma reflexão que torna os 5,29 anos nem tão longos assim. Além disso, Patrícia Póspero ressaltou que habilidades valiosas como empatia e resiliência exigem muito tempo de desenvolvimento e não expiram facilmente. Patrícia Próspero ainda afirmou que, em uma realidade que exige grande capacidade de adaptação, o segredo é conseguir conectar os pontos entre aquilo que já se aprendeu e experienciou com os novos conhecimentos adquiridos. Ao longo da vida, vamos montando nossa caixa de ferramentas (de conhecimentos) e vamos aprendendo a usá-la de maneira cada vez mais otimizada e adaptada à situação em que nos inserimos. Em ressonância com Patrícia, Luís Eduardo Cunha, Diretor de Operações e Atendimento do Itaú, acrescentou que, com relação à construção desse repertório de ferramentas, a forma de consumir o conhecimento mudou radicalmente nos últimos anos e a prática trouxe a necessidade de novas habilidades. Esse desafio é ainda maior para profissionais que estão há bastante tempo no mercado e tiveram toda sua formação dentro de modelos mais rígidos de treinamento. Por outro lado, a exigência de mais autonomia e velocidade para aprender se choca com estruturas hierarquizadas e burocratizadas, dificultando os processos de aprendizagem.

Uma corrida diária e com obstáculos  

Outro ponto investigado pela pesquisa proposta pela teya disse respeito aos principais bloqueios à aprendizagem no dia-a-dia da organização. As três respostas mais recorrentes dentre os respondentes foram: excesso de demanda para o resultado (61,5%), medo de errar (38,5% ) e processos burocráticos impedem as pessoas de fazer diferente (23%).   

Para Patrícia Próspero, os obstáculos refletem de certa maneira os modelos de aprendizagem tradicionais que carregamos conosco e que julgamos eficientes. Se antes havia um plano de desenvolvimento de longo prazo, composto por treinamentos monitorados em sala de aula, hoje se encontra um outro desafio: como seguir com a aprendizagem em um mundo em que muitas vezes não se tem tempo para treinamentos? Soma-se a isso o fato que, em um contexto tão dinâmico, existe mais insegurança e medo, sentimentos que podem paralisar e tolher a inovação.  

Luís Eduardo Cunha enfatizou que a pandemia subverteu a ordem, vigente até pouco tempo, de comando e controle baseada na hierarquia. Somou-se a isso a presença cada vez maior e mais intensa das tecnologias, que aumentaram exponencialmente a velocidade de muitos processos.  A nova ordem, menos estruturada e mais dinâmica, acabou forçando uma nova maneira de lidar com os erros, que passaram a  ser enxergados como fonte de aprendizado.  

Natália Dias afirmou que, se antes da pandemia muitos líderes trabalhavam no piloto-automático, focando majoritariamente em resultados e sem tirar o tempo para desenvolver vínculos com a equipe, a pandemia os forçou a mudar significativamente. Essa transformação trouxe a reconexão com um dos aspectos mais fundamentais da liderança: a humanidade.  

A CEO do Standard Bank Brasil frisou: com atenção exclusiva nos resultados não se cria um ambiente de confiança, que permita às pessoas serem mais criativas, testarem e errarem. Ao abrir espaços para reflexão e vulnerabilidade, os líderes se conectam de fato com suas equipes, e o resultado é a criação de um ambiente com mais confiança, em que o erro é melhor aceito e as inovações surgem com mais frequência.  

Alexandre Santille também destacou a importância do tempo de reflexão para contornar os obstáculos à aprendizagem no dia-a-dia do trabalho. Frequentemente a questão principal não é conseguir desenvolver novas habilidades, mas sim se conectar àquilo que já se sabe. Esse processo exige uma mudança de mindset dentro das organizações e se relaciona também à construção de ambientes que garantam a segurança psicológica* dos colaboradores - o que, por sua vez, permite uma cultura mais aberta às tentativas e erros. 

Os desafios considerados mais importantes em meio ao auge da pandemia continuam os mesmos em 2022? 

Conforme as respostas mapeadas pela pesquisa da teya, os três maiores desafios à época para as lideranças eram os seguintes: 

- Fortalecer o propósito e valores da organização 

- Liderar a mudança: definir a direção, engajar e executar/dar ritmo 

- Inovar com novos modelos de negócio, produtos e soluções 

Alexandre Santille lançou então a pergunta: essas questões permanecem tão significativas em um cenário (quase) pós-pandêmico? Para os três integrantes do painel, sim, mas com algumas ressalvas e mudanças. Patrícia Próspero observou que esse TOP3 era muito palpável durante a pandemia, mas que hoje talvez outros fatores se sobreponham. É o caso das questões referentes ao bem-estar e à saúde mental, às novas formas de se trabalhar (como as jornadas de quatro dias semanais) e, sobretudo, à promoção da diversidade e inclusão.  

Essas questões inclusive devem desempenhar um papel cada vez maior na própria definição do propósito das organizações, opinião compartilhada por Luís Eduardo Cunha. Por outro lado, o alinhamento entre propósito e valores pessoais e organizacionais tem crescido em importância para engajamento e retenção, sobretudo das gerações mais novas, como sublinhou Natália Dias. 

Incoerências aparentes e oportunidades 

Para quase 100% dos entrevistados (mais especificamente 90,2%), a aprendizagem é essencial, porém apenas 74,1% afirmam que esse processo é incentivado nas organizações de que fazem parte. O que pode solucionar essa desconexão?  

Alexandre Santille trouxe uma sugestão: é preciso uma mudança de mentalidade, para que se entenda melhor o que é aprendizagem, como ela acontece e, assim, se auxilie as pessoas nessa transição para uma cultura de aprendizagem não mais baseada exclusivamente no treinamento. Embora as gerações tenham mudado e o trabalho se transformado, as experiências escolares não sofreram uma alteração tão grande. Muitas pessoas ainda atrelam aprendizagem no trabalho a processos passivos, estruturados de maneira mais rígida, sem espaço para autonomia ou autogestão.   

Patrícia Próspero defendeu a necessidade dos líderes terem  mais objetividade e clareza em seu propósito nas organizações. Se antes a palavra de ordem para o líder era inspirar, hoje ela se aproxima mais do ser e agir intencionalmente. Os líderes devem se acostumar a abrir mais espaço para vulnerabilidade em suas organizações; é preciso “ser real” intencionalmente para estreitar laços de confiança nas equipes.  

À intencionalidade, Luís Eduardo Cunha acrescentou a necessidade de mais consciência, pois através dela, será possível registrar os momentos em que a aprendizagem está acontecendo.Por menor que seja, esse pequeno passo inicia um círculo virtuoso, que quebra a barreira da sala de aula e traz a aprendizagem consciente para o dia-a-dia. 

Já Natália Dias sugeriu que se abandone o dilema entre conhecimentos técnicos e sócio emocionais e que se saia do modelo tradicional de sala de aula. Além disso, também é necessário abrir horizontes, provocando as equipes a pensarem maior em outros espectros, incluindo aí assuntos que não fazem parte necessariamente do trabalho, mas que vão fazer as pessoas terem uma cabeça mais aberta e acelerar a aprendizagem. Quanto maior o repertório, maior a flexibilidade, melhor a aprendizagem. “Precisamos ser empreendedores de nós mesmos”, finalizou a CEO do Standard Bank Brasil.  

Sobre os participantes do encontro: 

Natália Dias - CEO - Standard Bank Brasil  

Tem 25 anos de experiência em banco de investimentos no Brasil e nos Estados Unidos, tendo ocupado vários cargos de liderança em diversas instituições, com ênfase em mercado de capitais, empréstimos sindicalizados e fusões e aquisições  

É graduada em Administração Pública pela Fundação Getulio Vargas (FGV) e possui especialização em finanças pelo Amsterdam Institute of Finance, além de diversos cursos de liderança, finanças corporativas e banco de investimento.

Atua como CEO do Standard Bank Brasil desde 2018 e como diretora de Energia e Infraestrutura para América Latina desde 2012  

Luís Eduardo Cunha – Diretor de Operações e Atendimento - Itaú  

Atua no setor financeiro tendo liderado áreas de negócio no varejo pessoa física e pessoa jurídica e atualmente é diretor de operações e atendimento no Itaú.  

É formado em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas e MBA pela Leonard N. Stern School of Business, New York University.  

Patrícia Próspero - Head de RH Americas - Cisco   

Passando por várias funções de liderança de RH em sua trajetória, tem profunda experiência internacional com negócios e transformação de RH, fusões e aquisições, spin-offs, joint ventures, coaching executivo, desenvolvimento de liderança, remuneração e benefícios, engajamento e relações com funcionários. Adquiriu sua experiência em uma variedade de indústrias: Serviços Financeiros (American Express, Zurich Insurances), Saúde e Biotecnologia (Baxter, Baxalta e Shire); Telecomunicações (Brightstar) e Tecnologias (Cisco), apoiando negócios nas regiões dos EUA, América Latina e Canadá, e globalmente. 

É formada em Administração de Empresas pela FAAP - Fundação Armando Alvares Penteado e Certificada em Gestão de Recursos Humanos pela University of Miami, EUA. É uma profissional apaixonada pela diversidade, diferentes culturas e assuntos internacionais. 

Nas horas vagas, adora viajar e passear ao ar livre com o filho Rodrigo, de 17 anos. 

Sobre a pesquisa 

De acordo com Alexandre Santille, a inspiração inicial para realizar a investigação surgiu em 2018, quando teve contato com a pesquisa de Boris Groysberg (professor da Harvard Business School [https://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=10650]), sobre a obsolescência do conhecimento do C-Level. Na época, os executivos entrevistados disseram que o conhecimento estava se tornando mais perecível.  

No início de 2020 a pandemia trouxe inúmeros desafios extremamente complexos, que exigiram decisões e mudanças rápidas dos líderes. Nesse contexto, a pergunta ressurgiu e foi abordada na pesquisa junto a outras questões como:  

- Por quanto tempo seu conhecimento e habilidades atuais irão mantê-lo relevante no ambiente de negócios?  

- Quais os principais desafios nos próximos 3 anos? 

- O que você faz para aprender? 

- Qual a frequência da aprendizagem na pauta do C-Level? 

- Principais bloqueios à aprendizagem no dia-a-dia da organização? 

Participaram 122 respondentes do C-Level (a maioria formada por Diretores e CEOs) 

INDO ALÉM

Indicações de leituras e documentos citados por Natália Dias:

- Relatório do Fórum Econômico Mundial, divulgado em 2020: “These are the top 10 job skills of tomorrow – and how long it takes to learn”: www.weforum.org/agenda/2020/10/top-10-work-skills-of-tomorrow-how-long-it-takes-to-learn-them/

- Economia Exponencial, de Eduardo Ibahim (Autor): https://economiaexponencial.com.br/ 

Livros de Stan Slap

- Bury my heart at the conference room

- Under the Hood: Fire Up and Fine-Tune Your Employee Culture