Ao ler o artigo de Harvard intitulado Nimble Leadership[1], de Deborah Ancona, Elaine Backman e Kate Isaacs, sobre os aspectos que fazem as organizações inovarem com mais rapidez, fiquei pensando como seria o líder ideal para estes tempos de mudanças rápidas e contínuas, em um ambiente de negócios cada vez mais interdependentes, como os ecossistemas.

As autoras investigaram a cultura de duas grandes empresas que conseguem se adaptar rápido para desenvolver novos produtos e descobriram uma série de fatores culturais e comportamentais que imprimem mais velocidade às organizações: equipes multidisciplinares, espírito de experimentação e lideranças fora do padrão hierárquico “comando-e-controle”.

Esses fatores coincidem com os resultados das minhas pesquisas sobre “Influência sem Autoridade”: em ambientes menos controlados onde existe uma predisposição em colaborar, a troca acontece com muito mais facilidade e fluidez.  

A verdade é que, no atual ambiente dos negócios, as empresas com estruturas mais planas (flat) — em que as relações de poder, decisões e até alocação de recursos são mais compartilhadas — têm demonstrado maior capacidade de sobrevivência e inovação.

Ao removerem o excesso de camadas de gestão, incentivando uma cultura mais colaborativa, alguns fenômenos acontecem, ajudando esse modelo “fora do padrão” a prosperar.

Em primeiro lugar, o nível de responsabilidade e autonomia dos colaboradores aumenta, fazendo as ideias fluírem mais livremente e surgirem em todos os níveis da organização. A possibilidade de escolher as próprias tarefas torna as equipes mais livres para experimentar e imaginar novos produtos e serviços, o que naturalmente as aproxima de boas ideias.

Sem tanta vigilância ou restrições, as pessoas podem se concentrar no que fazem de melhor, refletindo diretamente no seu engajamento e motivação com o trabalho. Já as organizações passam a poder aproveitar o conhecimento, talento e paixões dos colaboradores, aplicando-os aos desafios de negócio.

Nesse sentido, Frederic Laloux descreve, em Reinventing Organizations, um novo modelo de organização social emergente, que apresenta uma abordagem de “sentir e responder” aos problemas, em vez do modo “prever e controlar”, comum a muitas burocracias ou hierarquias. São lugares onde as pessoas trazem mais de si para a organização e são incentivadas a estarem presentes e ser autênticas. Essas empresas operam com base na confiança e não no medo.

Amy C. Edmondson também propõe, em seu livro The Fearless Organization, que as empresas precisam suprimir o medo e criar um ambiente psicologicamente seguro na equipe, que dê permissão para as pessoas expressarem suas ideias e assumirem riscos diante dos outros, criando uma cultura mais colaborativa que apoia a aprendizagem, atrai talentos e incentiva a inovação.

Outra vantagem de uma estrutura mais horizontal é a possibilidade de obter informação de forma mais direta, melhorando a coordenação e aumentando a velocidade da comunicação entre as pessoas. Nessa cultura, com uma forte pressão para mover a organização na direção da aprendizagem e inovação, a liderança que floresce é aquela que não se baseia em autoridade. Ou seja, na qual todos, não só quem tem uma posição formal de poder, podem liderar.

Assim, a “liderança” recai sobre quem tem mais condições de exercê-la dentro das circunstâncias, independentemente do cargo. O poder não se limita a quem está no topo. Isso estimula uma influência mais coletiva, que ocorre mesmo quando as pessoas não têm autoridade direta sobre os outros. É isso que eu chamo de Liderança sem Autoridade.

Essa forma de agir incentiva as pessoas a desenvolverem maior discernimento de quando podem alternar papéis entre ser um líder ou não, colocando o sucesso da equipe e da organização acima do individual. Nessa equação, o cargo formal e o ego ficam de lado, o que também estimula que todos aprendam de quem quer que seja.

Os líderes, sem dar orientações específicas do jeito tradicional, ajudam as pessoas a pensar sobre questões desafiadoras, produzindo profissionais mais dispostos a assumir a liderança se a situação pedir, a despeito da posição hierárquica. Aliás, não recebem seguidores de “mão beijada”, eles precisam conquistá-los. Por isso, confiança, transparência, respeito e empatia são atributos importantes da liderança.

O trabalho da Liderança sem Autoridade basicamente é dar acesso rápido à informação e facilitar a conexão. Essa gestão mais distribuída é responsável por colocar as pessoas certas juntas, buscando maior sinergia e cooperação.

Outra atribuição é conectar projetos similares ou complementares e avaliar onde podem “conversar”, juntando pessoas de funções e lugares diferentes. O segredo é construir redes e aprender a envolver as pessoas certas, gerando colaborações sinérgicas, como um ecossistema.

Em suma, o foco da Liderança sem Autoridade é na colaboração, influência, empatia, comunidade e aprendizagem contínua[2]. Com mais pessoas lendo o ambiente, interagindo com o exterior (clientes, por exemplo) e atuando de acordo com o que veem e percebem, a organização fica mais flexível para se adaptar mais rápido e se mover em novas direções.

Nesse sentido, a Liderança sem Autoridade tem tudo a ver com ecossistemas. Afinal, quando o poder é distribuído, como em um ecossistema (ao contrário de um "egossistema", onde tudo gira em torno de um pequeno conjunto de indivíduos), as pessoas se sentem mais livres, com mais autonomia, para dar boas ideias e contribuir em novos projetos.

A cada dia aprendemos um pouco mais sobre como gerir e cultivar um ecossistema de inovação em aprendizagem, afinal nosso papel é promover o lifelong learning de forma mais fluida e colaborativa possível, liderando e sendo liderados em um processo mais dinâmico e flexível.

Download do artigo:https://docsend.com/view/wqsm9sr

NOTAS

[1] Nimble quer dizer “ligeiro”, “rápido”, “veloz”. Outro termo para o batido “ágil”.

[2] Influência, empatia, comunidade e aprendizagem são algumas das Core Skills, conceito que a Teya vem desenvolvendo e que, em breve, será aprofundado em um livro.

REFERÊNCIAS

Efeitos de nível hierárquico e gênero no uso de táticas de influência interpessoal nas organizações. Alexandre Santille. USP - Instituto de Psicologia, São Paulo, 2007.

Estreia do Líder: Os primeiros passos na trilha da liderança. Paulo Vieira de Campos. Alta Books, 2016.

Evolution of the Social Brain. Robin Dunbar. Science, 302(5648), 1160-1161,2003.

Leading from the Emerging Future: From Ego-System to Eco-System Economies. Otto Scharmer & Katrin Kaeufer. Berrett-Koehler Publishers, 2013.

Nimble Leadership. Deborah Ancona, Elaine Backman e Kate Isaacs. Harvard Business Review, Set. 2019.

Primeiro Vamos Demitir Todos os Gerentes. Gary Hamel. Harvard Business Review, Dez. 2011.

Reinventing Organizations: A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness. Frederic Laloux. Nelson Parker, 2014.

The Fearless Organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Amy C. Edmondson. Wiley, 2018.

Insights: Alex Bretas, Conrado Schlochauer, Isadora Marques, Mariana Jatahy, Mauro Mercadante e Paulo Campos.