Cerca de 160 bilhões de dólares são investidos em ações de aprendizagem anualmente, com apenas 10% dos programas de treinamento sendo efetivos, segundo os autores de um working paper da Harvard Business School, “Grande roubo de treinamento”. Como já sabemos, a maioria das empresas não obtêm os resultados esperados desse enorme investimento em educação e desenvolvimento.

É comum que CEOs recorram ao RH para criar um programa de treinamento quando enfrentam um problema. O ponto é que quase ninguém pergunta qual é exatamente o problema e muito menos se treinamento é que vai resolver. O CEO evita abrir essa caixa de Pandora e o RH fica satisfeito em entregar, afinal coloca sua função em evidência e evita uma conversa arriscada com o CEO sobre por que o treinamento não é uma panaceia.

Michael Beer, um dos autores da pesquisa da HBS, explica que esse tipo de conversa é inconveniente. “É por isso que a maioria das pessoas não quer passar pelo que chamamos de conversa franca sobre o que realmente está acontecendo...o treinamento se torna uma maneira fácil de tentar resolver o problema, mesmo que não solucione”, diz.

Por que o treinamento fracassa?

Os executivos e o RH assumem que o treinamento de líderes e gestores vai ser suficiente para melhorar a performance individual e organizacional. Mas, propor a mudança a partir do treinamento e não de uma necessidade estratégica, acordada pela alta liderança, é a receita para o fracasso.

A necessidade do negócio (em primeiro lugar) e o desenvolvimento planejado para apoiar a busca por resultados, liderados pela equipe sênior, é que devem criar um contexto favorável às iniciativas de aprendizagem e desenvolvimento. O treinamento deve ser incorporado em um esforço visível orientado pela alta liderança, que em parceria com o RH, promove as condições para que as pessoas aprendam e coloquem em prática as habilidades, atitudes e conhecimentos necessários.

Outro ingrediente para o fracasso do treinamento é a crença de que o problema diz respeito apenas à competência e ao comprometimento das pessoas.

Isso acontece porque os executivos ficam presos a uma falsa suposição sobre as organizações: que elas funcionam como um grupo de indivíduos talentosos. Na verdade, trata-se de um sistema de interações moldado por múltiplas facetas: estratégia, estrutura, processos, estilo de liderança, repertório das pessoas, cultura e políticas e práticas de RH.

São essas múltiplas facetas que direcionam o comportamento individual. É muito mais parecido com um ecossistema, que funciona a partir de redes dinâmicas e complexas que não podem ser controladas nem previstas, com um alto nível de conexão, que afeta sua evolução ou desempenho como um todo.

Ou seja, colocar toda a responsabilidade pela mudança na competência dos indivíduos só faz persistir o problema de se gastar muito dinheiro sem grandes resultados. A lógica geral do RH — que pula da estratégia para a definição das competências individuais e treinamentos necessários— desconsidera uma perspectiva mais abrangente demandada pelo ecossistema.

Então por que esse modelo persiste, mesmo sem resultados?

A educação, de forma geral, tem um valor inquestionável para a maioria das pessoas. De fato, o sucesso em quase todas as área está relacionado com a educação, por isso aprender nunca é demais. Aprender amplia nossas perspectivas, proporciona senso de realização, nos dá autoestima e satisfação, entre outros tantos benefícios.

Mas, no contexto organizacional, as ações de aprendizagem precisam contribuir com os objetivos mais amplos do negócio. O ponto é que, mesmo com todo seu potencial, o treinamento muitas vezes, é planejado sem alinhamento estratégico e executado de forma “escolar”, no pior sentido da palavra. Então, ainda que seja essencial, seu efeito acaba sendo quase nulo.

Aprendizagem sem fronteiras

É a partir desse entendimento que a liderança e o RH se preparam para mudar as suas práticas de desenvolvimento de pessoas. A recomendação é: não comece pelo treinamento e sim por uma necessidade do negócio. Em outras palavras, deve-se começar pelos objetivos estratégicos liderados pela equipe de líderes (incluindo o RH), seguida de aprendizagem focada nos resultados, com apoio dos gestores e processos definidos de transferência para o dia a dia. A metodologia 6Ds é uma forte aliada dessa visão.

Nesse sentido, é preciso repensar o modelo de treinamento que se limita a desenvolver grupos específicos (como a maioria das empresas faz), restringindo o “desenvolvimento de pessoas” a momentos pontuais fora do fluxo do trabalho cotidiano como, por exemplo, programas exclusivos para high potentials, talentos etc.

Instalando uma Cultura de Aprendizagem

Uma alternativa para repensar o lugar do desenvolvimento das pessoas na vida organizacional é o modelo DDO (Deliberately Developmental Organization), dos pesquisadores Robert Kegan et al. Em vez de investir no crescimento de alguns grupos de profissionais, eles propõem um desenvolvimento para todos, que crie culturas imersivas para o crescimento individual contínuo como meio necessário para alcançar melhores resultados de negócio.

Assim, o profundo alinhamento com a motivação das pessoas para crescer significa formar uma cultura organizacional, na qual o apoio ao desenvolvimento contínuo das pessoas esteja inserido no tecido diário da vida profissional, visível no dia a dia da empresa, nas rotinas diárias e nas conversas.

Não se trata de apenas desenvolver as habilidades dos profissionais. No nível da cultura, trata-se de integrar formas mais profundas de aprendizagem pessoal em todos os aspectos da vida da empresa.

Já para Nigel Paine, autor especialista em cultura de aprendizagem e ex-head de T&D da BBC, incentivar uma cultura de aprendizagem tem pouco a ver com a aprendizagem em si. “Aumentar a velocidade e a quantidade da aprendizagem não cria uma cultura de aprendizagem”, explica.

Paine afirma que há quatro pilares fundamentais para incentivar uma cultura de aprendizagem:

(1) um ambiente de confiança no qual as pessoas conseguem se expressar sem medo;

(2) incentivos a colaboração e troca;

(3) espaços (físicos e virtuais) de compartilhamento que não deixem indivíduos isolados;

(4) um forte senso de propósito que leve os colaboradores a crer que sua contribuição é vital para o que a organização quer alcançar.

Dessa forma, a aprendizagem emerge naturalmente.

Em uma cultura de aprendizagem, aprender é trabalhar e trabalhar é aprender. As duas coisas não estão separadas. Um departamento de T&D que vê seu papel como algo à parte não vai ser capaz de fazer isso acontecer. T&D precisa ser totalmente integrado.

A cultura de aprendizagem está ligada ao engajamento no local de trabalho, ou seja, o foco é fazer a equipe se sentir bem, no seu próprio contexto, em mostrar como o trabalho é prazeroso e que as pessoas importam.

Com uma cultura de aprendizagem instalada, a discussão ganha outro nível. A partir dessa maior maturidade, as organizações conseguem colocar a aprendizagem (e não o treinamento em si) como elemento essencial da cultura e portanto uma poderosa aliada dos objetivos de negócio.

Referências

The Great Training Robbery. Michael Beer, Magnus Finnstrom & Derek Schrader. Working Paper 16-121, Harvard Business School, 2016.

Companies Waste Billions Of Dollars On Ineffective Corporate Training. Roberta Holland. Forbes, 25 Jul. 2016.

6Ds:As Seis Disciplinas Que Transformam Educação Em Resultados Para o Negócio. Calhoun Wick, Roy Pollock & Andrew Jefferson. Évora, 2011.

The Deliberately Developmental Organization. Robert Kegan, Lisa Lahey, Andy Fleming, Matthew Miller & Inna Markus. Extended Whitepaper, p. 1-15, Way to Grow Inc., Mar. 2014.

Workplace Learning: How to Build a Culture of Continuous Employee Development. Nigel Paine. Kogan Page, 2019.

Insights: Alex Bretas, Ale Moreira, Conrado Schlochauer, Isadora Marques, Lais Yazbek, Mariana Jatahy, Mauro Mercadante e Renan Salotto.